Die Kurssteigerung des Schweizer Frankens in Relation zu den Hauptwährungen Euro und Dollar drückt auf die Exporte. Dennoch können sich die Schweizer Exportfirmen mit ihren Waren und Dienstleistungen auf den Auslandsmärkten erstaunlich gut behaupten. Fraglich ist nur, welche Margen sie erzielen.

Diese Situation erfordert bei den betroffenen Unternehmen laufend Anpassungen. Change Management wird zum Dauerprozess. Innovativer, kundenfreundlicher, schneller, kostengünstiger sind die aktuellen Schlagworte. Sie stehen für die riesigen Herausforderungen, die heute bewältigt werden müssen. Dabei spielen Kommunikation und Gruppendynamik eine grosse Rolle.

Wie setzen wir unter den aktuellen Rahmenbedingungen unsere Ziele um?
Zu erfolgreichen Change-Prozessen gehört auch, dass die Mitarbeitenden diese mittragen. Unumstritten ist die Tatsache, dass die Innovationskraft von Unternehmen durch die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden bestimmt wird. Spitzenleistungen sind nur mit kreativen, kooperativen und selbstbewussten Menschen zu erreichen.

Um eine Strategie zu implementieren, reicht es aber nicht aus, Führungskräften (und Mitarbeitern) mitzuteilen, wohin die Reise geht und was sie auf dem Weg zu tun haben. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, sie aktiv in die Umsetzung der Strategie einzubeziehen und mit ihnen gemeinsam das Zielbild für ihren jeweiligen Verantwortungsbereich zu übersetzen und zu konkretisieren. Denn die beste Strategie wird zur Makulatur, wenn es nicht gelingt, all die retardierenden Haltungen zu überwinden.

Kunden, die beispielsweise das Führungsinstrument „Balanced Scorecard“ anwenden, operieren wesentlich erfolgreicher als andere ohne BSC. Denn der Prozess des BSC-Aufbaus basiert auf intensiver Diskussion, auf dem Einbezug aller relevanten Funktionsträger bzw. Mitarbeitenden. Damit werden die Voraussetzungen geschaffen, dass die gemeinsam formulierten Ziele auch gemeinsam mitgetragen werden. Das Engagement für die Unternehmensziele steigt ebenso wie die Toleranz gegenüber Veränderungen.

Welche Erfahrungen machen, machten Sie? Wie reagieren Sie auf die aktuellen Rahmenbedingungen? Wie stellen Sie sich zu unserer Aussage?

Arnold Kappler. Dr.oec.HSG

Arnold Kappler

Luzern, 6. Januar 2011

Die alpinen Nachbardestinationen, insbesondere Tirol/A und Südtirol/I, haben im Sommertourismus eine respektable Marktstellung erreicht und nehmen in der Angebotsgestaltung für Wandern und Wellness eine führende Position in Europa ein. Die Frage stellt sich, warum der Sommer im Schweizer Tourismus nicht einen höheren Stellenwert hat. Gibt es Angebotsfaktoren, die immer noch fehlen? Oder umgekehrt: Welches sind die Faktoren, die dem „neuen“ Bergsommer zum Durchbruch verhelfen könnten?

Gibt es eine Erfolgsformel für den Sommer-Tourismus?
Im Folgenden wagen wir, versuchen wir, verschiedene Faktoren abzubilden, welche in ihrem Zusammenwirken für den „neuen Sommer“ den „Take off“ bringen können:

Neben Basisfaktoren, wie „Erholen“, „Wellness“, „Gesundheit“, „Sport“, „Fitness“, „Erlebnis Sommer-Natur-Landschaft“ und den „Bergbahnen“ mit den Möglichkeiten „Wandern“ und „Biking“ sehen wir zusätzliche Sommer-Key-Factors, wie „Wasser“, „Schlechtwetter-Angebote“ sowie „Kultur“ (inkl. Events).

Als Konsequenz heisst das, dass das heutige Sommerangebot (mit den vorhandenen „Basisfaktoren“) durch die Key Factors „Wasser“ (in vielfältiger Form) und „Schlechtwetter-Angebote“ (wiederum vielfältig, inkl. Shopping) angereichert werden muss. Zusätzlich muss das „Schlechtwetterangebot“ durch verschiedene „Kulturangebote“ noch verstärkt werden (wie Ausstellungen, Museen, Zirkus, Kleinkunst etc.).

Wie „Re-Invent Summer“ umsetzen?
Mit Studien und PR-Kampagnen allein kann noch kein Relaunch des Bergsommers geschaffen werden. Insbesondere für eine schweizweite Aufbruchstimmung sind weitere Aktionen vor allem im Angebotssektor notwendig.

Wie sehen Sie die Herausforderung „Sommer“? Wo sehen Sie Anknüpfungspunkte für neue Sommererfolge im Tourismus?

Arnold Kappler. Dr.oec.HSG

Arnold Kappler

Luzern, 7. Januar 2011

Spitäler und Kliniken sind heute vor allem im Gespräch wegen der Kostenproblematik, der Fallpauschalen oder der Qualitätsfragen. Marketing, Öffentlichkeitsarbeit oder auch Kundenkommunikation waren bis vor kurzem noch Fremdwörter im Klinikalltag. 

Arnold Kappler

Chancen das eigene Profil zu zeigen
Hervorragende ärztliche und pflegerische Leistungen nützen wenig, wenn sie nicht auch nach aussen sichtbar und bekannt gemacht werden. Lange Zeit war es zudem politisch gar nicht erwünscht, in der Öffentlichkeit Transparenz hinsichtlich Spitalleistungen zu schaffen.

Das Spital die Klinik als „Marke“
Wer im Gesundheitsmarkt wahrgenommen werden will, muss sich abheben. Marken beinhalten Einzigartigkeit und garantieren einen langfristigen Mehrwert für die entsprechende Institution und deren Aktivitäten. Ziel einer Markenstrategie ist der Aufbau einer positiven Monopolstellung in der Psyche der Verbraucher und in der öffentlichen Meinung. So können sich „normale“ Krankenhäuser und Kliniken von Versorgungseinrichtungen zu echten Dienst-leistern entwickeln. Marken weisen im Dschungel der unübersehbaren und schwierig überprüfbaren Angebote den Weg zu verlässlichen, ganzheitlichen Qualitäten.  

Gesundheitsmarketing wird immer wichtiger
Der informierte Patient mit seinen erkannten Kundenbedürfnissen muss stets im Mittelpunkt sämtlicher Marketingaktivitäten eines Spitals, einer Klinik stehen. Voraussetzung für ein effektives Gesundheitsmarketing ist zunächst die bewusste Definition der angebotenen medizinischen Dienstleistungen. Diese müssen eingebettet sein in für Patienten erlebbare Werte, die auch von allen Mitarbeitern gelebt werden müssen. Nur so wird das Krankenhaus als „Marke“ auch für den Patienten erkennbar.

Wie sehen Sie die Bedeutung des Marketings für Ihre Klinik, für Ihr Spital? Wie stellen Sie sich zu unserer Aussage?

Arnold Kappler. Dr.oec.HSG

Luzern, 5. Januar 2011

 Am „Ferientag 2010“ − organisiert durch Schweiz Tourismus − wurde das Generalthema „Re-Inventing Swiss Summer” lanciert. Die Forderung, den Bergsommer zu beleben, ist nicht neu.

Neue Angebote für den Sommer-Tourismus
Dem „Bergsommer“ wird ein hohes Potential attestiert. Nicht nur im Zusammenhang mit dem Klimawandel. Denn die meisten Schweizer Destinationen haben bekanntlich ihre Wurzeln im Sommertourismus.

Innovation durch Imitation?
Die Mehrzahl der Unternehmen im Tourismus verhalten sich als Imitatoren. Sie warten bis ein Mitbewerber (im In- und Ausland) Angebots-Erfolge erzielt, und „schlagen dann in dieselbe Kerbe“! Für ihre Betriebe führen sie wohl (imitierte) Neuerungen ein, welche jedoch im gegebenen Markt oder in Bezug auf neue Trends nicht mehr als Innovationen gelten.

 Wie finden wir echte Angebot-Innovationen?
Wie differenzieren wir uns in Zukunft − im alpinen Bergtourismus −  mit neuen, marktgerechten Angebots-Innovationen? Wie gelingt es der klein strukturierten Branche, neue Angebote für den „neuen Sommertourismus“ zu generieren? How do we re-invent the summer?

Was meinen Sie zu unserer Aussage? Welches ist Ihre Meinung, Ihr Standpunkt?

Arnold Kappler. Dr.oec.HSG

Luzern, 20. Juli 2010

Unter der Vielzahl an politischen Vorstössen sind vor allem zwei zu erkennen, die in Richtung Wettbewerbsentwicklung deuten. Im Bereich der stationären Versorgung sind besonders das Fallpauschalsystem Swiss DRG (diagnosis related groups) und die freie Spitalwahl über Kantonsgrenzen hinweg zu nennen.

Wettbewerb senkt Kosten und erhöht Qualität
Die Öffnung der Kantonsgrenzen im Rahmen der freien Spitalwahl stellt einen zukünftigen Mechanismus dar, der die Kliniken und Spitäler der Schweiz stärker dem Wettbewerb aussetzt. Dieser kann seine Wirkung jedoch erst entfalten, wenn auch die Transparenz der Leistungsqualität erhöht wird und die Zuweiser den Behandlungsort anhand objektiver sowie landesweit vergleichbarer Indikatoren auswählen können.

Wie erhalten wir Übersicht über Qualitätsindikatoren?
Sind Spitalnetze, Spitalverbünde eine Ausgangsbasis für die Erhöhung der Leistungsqualität? Ermöglicht die der Spezialisierung inhärente geografische Konzentration eine Verbesserung der Leistungsqualität (und gleichzeitig die erwünschte Kostenreduktion)?

Was meinen Sie zu unserer Aussage? Welches ist Ihre Meinung, Ihr Standpunkt?

Arnold Kappler. Dr.oec.HSG

Arnold Kappler

Luzern, 20. Juli 2010